U svakom kolektivu postoje ljudi koji se bolje slažu, zajedno piju kafu ili se druže i izvan posla. To samo po sebi nije problem. Problem nastaje kada se privatna bliskost pretvori u neformalni sistem upravljanja firmom.

Šef više ne komunicira jednako sa svima. Informacije prvo dobijaju "njegovi ljudi", s njima se konsultuje prije donošenja odluka, a nerijetko upravo preko njih šalje poruke ostatku kolektiva.

Tako nastaje podjela na one koji su "unutra" i one koji su "vani".

Koristeći podatke prikupljene od 305 zaposlenih i njihovih kolega, u Academy of Management utvrdil su da percepcija favoriziranja od strane rukovodioca slabi pozitivne efekte kvalitetnog odnosa između šefa i zaposlenika – kada je riječ o ponašanju zaposlenih koje doprinosi organizaciji, povlačenju i razočaranju u vlastitu karijeru  

Jedan od prvih znakova takvog odnosa jeste nejednak pristup informacijama. Nekoliko zaposlenih unaprijed zna šta se planira, ko će dobiti određeni zadatak ili kakve promjene slijede. Ostali saznaju kasnije, ponekad čak iz druge ili treće ruke.

Problem postaje još veći kada šef počne koristiti svoje favorite kao posrednike: umjesto da zaposleniku nešto kaže direktno, poruka stiže preko kolege.

Time pojedinci dobijaju neformalnu moć koju njihovo radno mjesto možda uopće ne podrazumijeva.

Klanovi dodatno jačaju kada zaposleni primijete da za sve ne vrijede ista pravila. Nekome se greška tolerira, dok se drugome zamjera mnogo manji propust. Jedni mogu otvoreno kritizirati, drugi moraju paziti na svaku riječ.

Tada zaposleni vrlo brzo zaključuju da za položaj u kolektivu nisu presudni samo rezultati rada nego i bliskost s osobom koja odlučuje.

Posljedica može biti upravo suprotna od onoga što bi dobar menadžer trebao željeti. Ljudi prestaju otvoreno govoriti o problemima, počinju paziti kome šta govore, a energiju koju bi trebali ulagati u posao troše na međuljudske odnose.

Poseban problem nastaje kada se rukovodilac toliko osloni na uzak krug ljudi da informacije o ostatku kolektiva dobija gotovo isključivo od njih.

Tada više ne vidi nužno šta se zaista događa, nego verziju događaja koju mu prenose ljudi kojima najviše vjeruje. Oni tako mogu postati svojevrsni filter između šefa i ostatka zaposlenih.

Zdrav kolektiv ne zahtijeva da svi budu prijatelji. Zahtijeva nešto mnogo jednostavnije: jasna pravila, direktnu komunikaciju i jednake kriterije.

Jer kada zaposleniku postane važnije s kim je dobar nego koliko dobro radi svoj posao, problem više nije samo u odnosima među kolegama. Problem je u načinu na koji se kolektiv vodi.